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繼2011年,全新定位互聯網時代定制品牌後,海爾集團旗下統帥電器先後多次整合聚劃算、天貓等電商平臺的海量用戶資源,試水C2B家電定制模式,僅2012年雙十一、雙十二就實現銷售額近6000萬,創新的定制模式和一流的用戶資源平臺的對接是統帥電器取得成功的關鍵。
2013年新年伊始,阿裡巴巴集團聚劃算事業群正式宣布啟動C2B(消費者驅動)戰略,當當、天貓等大型電商平臺均紛紛表示C2B將成為主要轉型、發展的方向。一時間,C2B成為行業內最火熱的關鍵詞,C2B領域內的新一輪競爭也迫在眉睫。
用戶主導網絡時代獲取用戶資源成C2B關鍵
隨著家電產品種類的極大豐富,用戶的個性化需求也持續增長,而互聯網使得消費者發出自己的聲音,需求真正從消費流通領域裡面進入到生產制造。互聯網時代,誰滿足了用戶的需求,誰就贏得了市場,在這裡,用戶成為真正的主導。相比C2C模式下消費者對消費者需求交易的快捷方便,和B2C模式下商家對消費者提供服務的全面豐富,C2B模式更強調產品的功能特點由消費者決定,這成為電子商務走入更成熟階段的特征之一。應該說,C2B的關鍵就在於對“C”即消費者需求方面的把握,而這正是統帥電器一直以來走定制化發展之路所堅持的戰略方向。
2013年,穩坐B2C領域第一的天貓將戰略規劃的定位從單純銷售平臺上昇為消費者連接平臺,以消費者為導向,引導每個店鋪和消費者更多的接納預售式消費。隨著B2C領域競爭進入白熱化階段,消費者對各大電商的忠誠度也不斷降低,C2B模式以用戶需求導向,正逐漸被更多人所認同。在海爾,用戶的需求始終被認為是第一位的,只有跟上用戶點擊鼠標的速度,纔能獲取第一手用戶需求,為用戶創造價值。統帥品牌依靠柔性化生產和可視化ERP系統可以迅速對消費需求進行反饋,以彩電為例,能夠在100萬網友投票後一周內生產出來,同時根據前端互聯網上用戶實際需求的收集情況,不斷調整生產和配送,15天用戶就可以收到自己購買的彩電。
統帥重視“三大環節”定制化模式滿足用戶個性需求
2012年9月統帥電器聯合聚劃算發起“雙節買彩電,定制最劃算”活動,短時間吸引了100多萬用戶參與定制,短短兩天一萬多臺統帥定制彩電銷售一空,相當於傳統家電渠道一個月的銷量。統帥電器與聚劃算創新營銷模式的成功與傳統家電品牌網絡營銷的疲軟,正是C2B模式與傳統B2C模式競爭的鮮明對比。跳出了傳統家電品牌產品同質化嚴重、庫存成本不斷攀昇、價格優勢日益薄弱的泥沼,互聯網時代的C2B定制模式,是順應電子商務和家電產品發展趨勢的。
在選擇了正確的市場戰略的同時,統帥與聚劃算也找到了合適、恰當的合作模式,確保目標的逐步達成。
首先,通過網絡與消費者進行充分互動,統帥廣泛收集各大平臺堪稱海量的消費者個性化、碎片化需求,並將這些需求進行分析、匯總,形成能真正體現消費者需求方向的模塊定制化解決方案,這就完成了接收消費者要約的第一步。
其次,互聯網時代是個性化及體驗為王的時代,捕捉到用戶的個性化需求是一方面,另一方面還需要給用戶帶來良好的體驗。在消費者雲集的虛網平臺上,統帥通過有獎調查、特惠定制等方式,將成模塊的定制解決方案提交給消費者,由消費者自主選擇搭配出最終產品,之後統帥依托海爾集團的強大生產實力,按需生產,體現了商家對消費者要約的響應,也真正一步實現了“生產到銷售”的完美銜接。
最後,依靠海爾集團強大的日日順物流配送以及服務優勢,可以實現產品24小時限時達、送裝一體,即使是異地送貨,也能進村入社區,上樓入戶,一站服務到底,不僅使消費者滿意加倍,而且給消費者帶來了貼心的全流程體驗。
開放性是互聯網最根本的特性,正是通過開放性的平臺組織與大資源平臺進行優勢互補、深度合作,整合平臺資源獲取大量第一手用戶需求,同時始終堅持用戶需求導向的定制模式和虛實融合的發展戰略,統帥電器纔能充分贏得消費者信賴,成為家電市場上異軍突起的一匹黑馬。而伴隨海爾網絡化戰略階段的開啟,統帥電器正在變化成開放的平臺型組織,即節點閉環的網狀組織,每個經營體甚至每個人都是一個節點,每個節點都直面用戶,創造並滿足用戶需求。未來,統帥電器將緊抓時代的脈搏,不斷整合全球一流的資源,聚焦用戶個性化定制。