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總部位於武漢的歐亞達家居,05年開始了其賣場連鎖之路,用董事長徐良喜的話來講就是『必須走連鎖模式,否則就會被淘汰』!09年開始了其擴張加速的步伐,在接近20家分店之際,歐亞達將棋子布局到了天津,隨著南開店的開門迎客,歐亞達邁出了華北地區極為關鍵的一步。
在賣場擴張不斷提速的時期,快魚吃慢魚、慢跑就等於沒跑,在充分認識現狀後,布局全國、進入賣場的第一梯隊的決心成為歐亞達提速前進的強大驅動力。『這個行業的黃金期也就三五年,三五年之後就見分曉了。』徐良喜運籌帷幄。
【記者】:感謝徐總接受采訪,歐亞達是多元化發展的集團,您首先給我們介紹一下歐亞達集團的情況。
【徐良喜】:歐亞達集團應該來說還是相對綜合性的企業,當然我們現在調整主要是家居建材商場的連鎖,除此之外我們也有工廠、地產、企業並購、古玩一類的文化產業等等。
【記者】:這次的南開店是歐亞達天津開出的第一個店,以後陸續開包括紅橋在內的兩個分店,我聽到一句話您說到『非常關鍵的一步』,這個怎麼理解?
必須走連鎖模式否則就會被淘汰快速進入第一梯隊
【徐良喜】:我覺得因為我們這個行業的競爭態勢和商業模式的特定因素,我覺得必須走全國連鎖策略,而且必須快速進入第一梯隊。如果不能這樣的話,我覺得會很容易被市場所淘汰,因為兄弟行業給我們很多警示,比如電器行業現在就是兩大巨頭,除了兩大巨頭以外其它一些地方品牌日子不好過,大部分是舉步維艱甚至淘汰,所以作為家居建材流通行業,電器行業走的路就是咱們家居行業必須要走的必經之路。有這個警示以後,我們作為業內的商業流通模式的一分子,我們怎麼去定位?所以我們在06年甚至05年就開始就堅持『必須要走出去,否則就會被淘汰』的原則。
天津南開店是進軍北方市場華北市場的第一家商場
這麼一來我們制訂了一個立足武漢回應華東走向全國的戰略,這次來到天津也是我們企業進入北方市場華北市場的第一家商場,南開店我們是非常重視的,我覺得這也是非常關鍵的一步。關鍵在哪裡?關鍵在於華北這是我們第一家,第一家做好了意味著我的第二家第三家都會很好。那麼華北市場太好了以後,東北市場同樣會開的很好,天津的南開店是我們邁出的關鍵一步,也是進軍華北東北市場的第一個自己開出來的市場,所以說從戰略上我們非常重視。
【記者】:第一步是最關鍵的,以後復制起來相對容易一些也會比較成功,我們想了解一下在這麼關鍵的一個環節上,您對南開店從開始籌備到開業整個過程包括選址等是怎麼樣定位的?哪些細節需要去關注?
【徐良喜】:我覺得我們第一個店從戰略上只允許成功不允許失敗,那麼就天津這個市場來說,我們經過幾年的市場調研和評估,就天津目前表面的市場競爭是不激烈的,我認為這是表象的,平靜下暗流湧動,為什麼這麼說呢?因為我們也了解到,現在很多企業也虎視眈眈,在我們前面的老大哥他也有很多一些開店計劃,也有我們的同行其他沒有進入天津的也在蠢蠢欲動等等,所以我覺得未來的兩三年以後天津這個行業的競爭會異常激烈,我們也做好充分的准備。
這就要求我們在選址上必須要找比較適合於我們企業定位的一些合適的位置,一定要交通方便,輻射能力要夠,體量規模要夠,成本也要有競爭優勢,綜合評估下來要有我們自身的核心競爭力,要與我們的同行同臺競技有自己的優勢。所以我們在選址上地理位置我們是不好的一定不做,必須位置要好。第二,規模必須要夠,規模不夠我們也不做。第三,成本沒有優勢我們也不能做。這是我們的幾大要素。
【記者】:南開店八萬多平米,位置是在市中心,周圍有非常濃厚的商業氣氛。
您對天津市場的一些競爭是非常了解,包括我們也發現像紅星、居然、集美都會陸續或者已經在這兒開店,以後的競爭將非常激烈。您覺得咱們這種定位如何去競爭,有一些差異化的經營在哪裡?
差異化競爭將服務做到位
【徐良喜】:有了競爭纔有動力,我覺得這是非常好的。這麼一個有競爭的環境就給了我們壓力,促使我們怎麼差異化競爭。我們企業來說到天津我們對於天津來說這個市場消費者是一個陌生的品牌,消費者不知道歐亞達是乾什麼的,我們怎麼去做?我們自身要做第一得把服務,這是我們永遠的一個話題,我們把服務一定要做好。第二,產品的品質關要做好。第三,我們的購物環境,消費者來了以後感覺到一種與眾不同的地方,以及對消費者的一些其它需求,我們不斷挖掘,怎麼來引導消費者的需求,怎麼來盡量滿足消費者的小需求,所以說這是我們要去挖掘的地方,產品基本上都同質化。
【記者】:您能不能舉一個特別的例子我們服務商的亮點,特別突出的。
【徐良喜】:服務上的亮點來說,我們現在也在評估咱們這個行業我們的競爭對手他們做的好的地方在哪裡,值得我們去努力的地方、去完善的地方有哪些,通過我們的點點滴滴去做,比如說我要求我的團隊一定把首問責任制這麼一個理念用足,這樣來說讓消費者來了以後它有任何要求我們第一所接待的這位同事必須自始至終把他的問題得到相應的消費者滿足的解決,這是我們灌輸的東西。當然我們會把其它的一些附屬條件一些理念都會放進來,比如先行賠付制等等,我們都會去做。
當別人觀望時歐亞達繼續擴張
【記者】:樓市新政普遍影響整個家居行業,在這個時機選擇邁出華北地區的第一步是時機上合適?還是怎樣一個契機?
【徐良喜】:這個大的樓市政策來說對於我們這個行業從整體上從戰略上來說是有一定的影響,我們是一個做長遠的企業、做品牌的企業、要做百年老店的企業來講,這種臨時的一些政策影響我覺得是非常正常的。政策的調控對於我們企業來說,我覺得這是一種機會,當別人感覺到有風險的時候有壓力的時候,他們會去觀望等等,但是我們是不會的,我們還是會一如既往地按照企業制訂的戰略規劃執行,可能在某些地方我們還會出其不意的出一些策略,比如08年提出的彎道超越歷史飛翔的計劃,就是這麼一個思路。
我覺得在金融危機來的時候,我們企業最好發展機會的時候,當然有利地規避自身企業的一些風險,所以說我覺得你剛纔說的只是暫時的。從這個行業來說,房地產是受到打壓,但是我們這個行業從表面看是行業鏈的一分子會受到影響,仔細分析一下,我們所從事的建材和家居是很多剛性需求的,這個影響不是很大。只要自身企業把你的服務做好,把消費者需求做到位,自然生意還是會好的。
【記者】:您有一個目標是2011年應該達到連鎖規模20餘家,目前進度是怎樣的?接下來會有哪些步驟跟我們分享的?
2011年向30家分店的目標邁進
考慮加盟等多種模式
【徐良喜】:目前來說我們企業還沒有達到我所理想的發展速度,我們也是在去年提速,去年是第一年提速,今年是第二年,2011年對於我們發展是非常關鍵的,目前來說總體規模接近20家,我們到明年計劃向30家的目標邁進。當然以後我們會有多種合作模式體現,目前我們都是直營店,以後通過今年年底團隊管理能力的集體提昇,管理制度的完善等等,使這個企業的經營能力整體提昇以後我們也可能會考慮加盟店品牌輸出的模式,包括一些聯合開發的模式等等都會推出,所以我覺得在明年我們的開發速度還會相應加快。我們會采取一些並購等等都會有,比如這次7月17號我們跟百利聯手,也可以說我們整合並購百利,這也是我們的模式之一。我們就想通過各種方式來達到戰略需求,明年年底來說應該完成我們自身定位的戰略目標是非常有把握的。
【記者】:最後一個問題,我也是比較關心,從今年的擴張來看的話,基本上好多企業都開始進入擴張的爆發期,不知道這個是怎樣的一個原因?您能給我們解釋一下嗎?
你跑的慢就等於你就是沒有跑
【徐良喜】:這個我覺得都是非常正常的,我覺得作為一個企業真正要做全國連鎖的一個企業來說,它必須要從宏觀從全局去思索去定位。我前面說了,電器這個行業給了家居行業一個警示,我們怎麼去思索我們的未來,我們准備未來做到哪個刻度上,你做行業老大還是行業老二還是做老幾的問題,必須去考慮。做任何行業基本是這樣,不進則退,快魚吃慢魚,你跑的慢就等於你就是沒有跑,所以說你剛纔說的所謂的行業爆發期的擴張我覺得是非常正常的,都想跑出這個圈子做到最有利的位置。
【記者】:這個爆發期還會持續多長時間?
【徐良喜】:起碼有個三年,最少三年,我覺得這個行業三五年的黃金期,過了三五年以後就能見分曉了。當然也是我不成熟的一些建議,也是我自身這麼去定位,所以我必須得硬著頭皮往前跑。
【記者】:謝謝!