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通過堅持不懈的商業模式創新,海爾的員工人均效率和人均收益實現了大幅躍升,並深刻揭示着互聯網時代的企業內涵
一場有關企業效率的變革性升級,正在深刻影響着現在和未來的海爾:2012年期末,海爾全球在冊員工總數爲86000人,一年後的2013年期末,減少爲70000人,然而,其同期人均勞動生產率卻同比增長35%、人均創造利潤同比增長50%,企業全年利潤突破百億,同比增長一舉達到20%,利潤增幅也連續七年兩倍於收入增長。
效率是企業內在變革發展的最重要體現,而符合互聯網時代速度的企業效率,則一定是企業良好內在變革的最重要指標。從這個意義上說,海爾和海爾人贏得了一場有關效率的變革。它也證明,海爾再也不是一家傳統的產品製造企業,而是一傢俱有互聯網素質的時代企業。因爲這樣的效率,恰恰體現了互聯網時代的企業特徵。
自2007年以來,長達八年的“人單合一雙贏”模式創新,讓海爾全面跨入互聯網時代,在商業模式轉型的強力推動下,海爾整體管理體系不斷優化,而智能製造也由此不斷升級,形成了從模式、到體系、到技術領域的立體化“創新矩陣”。正是這種創新轉型,讓海爾迅速適應着競爭更加劇烈的市場,迅速適應和滿足着更加個性化的用戶需求,同樣也迅速升級着自己的創新羣體。企業員工的有效調整和效率的有效提高,是我們所能看到的海爾商業模式創新的必然結果。
(一)一般來說,無邊界、去行政、反壁壘、重一線,是企業實現互聯網轉型的最重要體現。近幾年來,海爾商業模式轉型的核心衝動,就是要打破傳統制造時代的人爲阻隔,讓企業擺脫封閉的層級組織形態,成爲平臺型企業,而平臺型企業相當於“無限開源”的企業。“無限開源”的目的,就是讓一線員工擁有創新創業的資源,真正發揮出創新創業能力,成爲創新創業的主角。這樣一個開放的創新平臺,又自然生長出兩個創業、創新平臺——“在冊”和“在線”。這兩個平臺,只是身份的優化和不同,實際上同屬於其創新創業的陣營。海爾鼓勵有創業能力的在冊員工,離開現有的崗位,進行市場化創業。而企業外的機構和人員,同樣可以加入這個在線平臺創業。在這個意義上,海爾的創新平臺甚至爲社會就業增添了新的空間。在冊人員減少、在線人員增加,同時大量原先非海爾員工加入“在線”,讓海爾的“平臺員工”大大增加,如目前,僅爲海爾提供服務的9萬部各種車輛及其18萬小微員工,就是通過這個平臺創造業績,從而爲自己創造價值。他們都是海爾“人人創客”的實踐者。
在線員工,實際上實現了市場化轉型,擁有了掌握自己創業命運的機會。海爾原先負責區域市場銷售的員工,源於海爾“超利分享”機制的吸引,離開海爾,紛紛註冊了自己的小微公司,依靠海爾的品牌、用戶資源,爲用戶提供各種增值服務,實現自負盈虧、自主經營。據瞭解,這樣的小微公司在海爾已迅速發展到42個,統稱“商圈小微”。同時,在更大的平臺戰略上,海爾以“主業精進”的思路,將其他服務性、支持性業務,外包給全球專業領域更有優勢的一流企業,讓他們來進行專業運營,而原來的海爾員工一併“外包”,實現了“專業化升級”,成爲更專業平臺上專業能力更強的員工。現在,海爾的職工餐飲、物業管理等等輔助行業,全面實現了這種變革,在冊員工由此也實現了有效遞減,但他們成了另一種“在線”意義上的海爾員工。而現有的在冊員工,由於其生產效率的提高,收益也實現了同步增長,實現了自我價值的升級。
“中間阻隔”,是所有傳統組織的通病,是整個管理體系有效運轉和效率提升的最大障礙之一。這樣一種傳統的管理體系,顯然與互聯網時代的企業價值目標相背離。互聯網之於企業的最大變革意義,在於實現了與用戶的“零距離”——再也不用通過各種各樣的中間環節、中間組織,去了解用戶需求、傳遞用戶信息,用戶的個性化需求完全融入企業的製造流程,企業製造與用戶需求完全實現“一體化”,企業和用戶可以在網上直接進行交易。如此以來,很多中間、中層的部門機構處在實際上的“失業”狀態,基本上沒有了存在的理由和必要。因此,通過優化管理體系,破阻隔、去障礙,讓企業組織成爲“超導體”,是互聯網時代企業適應的必然要求。在目前的海爾,一批這樣的部門和人員正在“自然消失”。而實際上,在長期的商業模式探索中,這些“中間層”一直處於不斷減少的進程。只不過今天的速度比以往更快而已。
(二)互聯網時代的製造,必然要實現“智能化”。“智能製造”是升級和提高企業效率的必由之路,沒有智能製造,一定會喪失競爭力。對海爾這樣一個跨國企業來說,緊密關注全球製造動向,跟上甚至領先智能製造,事關命運。在西方國家紛紛啓動智能製造戰略的浪潮中(如德國的工業革命4.0戰略),海爾已經加快了自己的智能化升級步伐,引進全球一流資源,進行設備自動化改造、佈局工業機器人,推行精益生產體系,謀求迅速提高勞動生產率,並且已經大見成效。如今,海爾滾筒洗衣機的一個車間經過智能化升級,已經成爲“無燈”車間,原來這個車間需要45人,現在已經“無人化”了。新建的海爾瀋陽工廠,一開始就按智能製造的思路進行設計,按相同生產能力計算,它的人均效率是海爾以前普通工廠的2.7倍。
據此前一份中科院研究報告,美國的勞動生產率是中國的12倍,日本是中國的11倍,中國與這些發達的製造體差距巨大,而海爾變革形成的嶄新的“效率矩陣”,已經大大縮小了中國製造與世界發達國家在人均勞動生產率方面的差距。
在一個競爭無縫隙的時代,企業的命運與員工的命運,緊密結合在一起。企業能夠追趕上時代,才能生存,員工才能成長獲益。在全球製造圈,一些百年公司因爲跟不上時代的步伐,已經“悄無聲息”的倒下,通用、戴爾、惠普一些“大腕”也紛紛傳來“縮編”的聲音。而海爾通過在冊、在線“複合型”創業平臺的建立,實現了企業員工優化和創業優化的“雙贏”,這是一種管理上的創新,是海爾“人單合一”雙贏商業模式探索的延伸。
人們相信,作爲全球第一的白電品牌,同時成爲哈佛、沃頓等西方著名商學院研究對象的海爾,不會停下創新的步伐。